Por: Glauciane Monteiro, Lorraine Corrêa e Renata Reis

O avanço da liderança feminina no mercado de trabalho é inegável, mas, ao mesmo tempo, ainda é desigual. Por mais que já possamos presenciar mais mulheres ocupando cargos de destaque, em muitos casos isso ainda é restrito a contextos específicos ou iniciativas isoladas. Não podemos olhar para um determinado recorte e acreditar que este é um movimento uniforme, uma vez que ainda precisamos reforçar muitas ações para que essa inserção deixe de ser uma exceção.

Por um lado, precisamos — e devemos — reconhecer o crescimento que já tivemos a respeito deste tema, mas é crucial compreender que ainda estamos em uma fase de transição para um cenário em que elas realmente tenham a merecida representatividade. Dados divulgados no relatório “Women in the Workplace”, de 2025, comprovam isso: pelo 11º ano consecutivo, as mulheres continuam sub-representadas em todos os níveis da hierarquia corporativa — especialmente na alta liderança, onde representam apenas 29% dos cargos de diretoria, percentual inalterado em relação ao ano anterior.

O que ainda separa esses avanços pontuais de uma verdadeira transformação estrutural consolidada? Principalmente o fato de este movimento precisar deixar de ser um discurso bonito e virar um sistema integral da cultura corporativa. Quando a presença feminina deixa de ser restrita, não precisando ser justificada e não dependendo apenas de pessoas extraordinárias “furando o sistema” — algo que ainda estamos caminhando a passos mais lentos do que o ideal.

Não basta ter mulheres no topo sem que elas possam liderar sem reproduzir o mesmo modelo excludente que encontraram. Ambientes historicamente masculinos e excludentes, como os de tecnologia e finanças, por exemplo, foram estruturados por homens e para homens, com códigos informais que, muitas vezes, afastam ou desestimulam a permanência feminina. Ainda mais quando há quem limite a qualidade do trabalho delas a características romantizadas do feminino, como a ideia de terem maior escuta ativa e gerarem maior segurança psicológica.

Muitos critérios de promoção também ainda são pouco transparentes, com modelos baseados em redes de influência, disponibilidade extrema e estilos de liderança muito associados ao estereótipo masculino, como costuma acontecer em tech e finanças. Em outras áreas, como o RH, por outro lado, que foi historicamente associado a competências “cuidadoras”, fica nítido compreender o motivo de uma maior presença feminina — embora isso também revele um viés importante.

A maternidade não poderia ficar de fora dessas barreiras limitantes da carreira delas, seguindo como um dos principais pontos de inflexão no Brasil. Segundo um estudo da FESA Group, 59,1% das mulheres que são mães afirmam que têm ou tiveram suas carreiras impactadas pela maternidade, o que vem levando muitas profissionais, inclusive, a terem que escolher o que querem priorizar: sua ascensão de carreira ou a gestação — algo que não chega a ser motivo de dúvida para os homens.

Garantir que esse movimento não seja apenas algo pontual não é simples, até porque o impacto real da liderança feminina desafia estruturas profundas, como modelos rígidos de jornada e disponibilidade, critérios tradicionais de performance e culturas que premiam o excesso em vez do resultado. Mas o conformismo não ajudará em nada nessa transformação.

Alguns pilares importantes que sustentarão essa jornada incluem políticas claras de promoção e sucessão, com metas de diversidade; programas de mentoria e sponsorship, especialmente para mulheres em posições técnicas; modelos de liderança diversos; e estímulo à formação desde cedo em áreas tipicamente associadas aos homens, como tecnologia, negócios e liderança, mostrando referências reais que as inspirem a seguir o mesmo caminho. Mais do que apoiar mulheres excepcionais, é sobre criar ambientes em que possam prosperar.

Quanto aos homens, ao invés de serem meros espectadores desse movimento, precisam se tornar agentes centrais da mudança. O papel deles envolve questionar vieses nas contratações e promoções; dividir poder, espaço e visibilidade; e promover ambientes seguros para divergência e autenticidade, entendendo que a equipe é uma responsabilidade e dever de todos. Até porque chegar à liderança não é um mérito que diz respeito ao homem ou à mulher, mas às competências e habilidades que ambos podem ter e desenvolver nesse sentido.

O talento existe para todos, mas o caminho ainda é mais íngreme para elas. A verdadeira transformação virá quando histórias de sucesso delas deixarem de ser inspiradoras por serem raras — e passarem a ser apenas normais. Não é, e nem será, uma jornada simples, mas vale o questionamento: o quanto estamos, verdadeiramente, lutando e construindo essa mudança, ou nos conformando com uma demora “natural” que reduz a velocidade dessas iniciativas?

Glauciane Monteiro é Diretora Financeira na Pontaltech 

Lorraine Corrêa é Head de People and Culture na Pontaltech.   

Renata Reis é Diretora de Receitas na Pontaltech.